關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞，最大的誤區(qū)就是，把它理解成“領(lǐng)導(dǎo)才要具備的能力”。但事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力是一種與人協(xié)作的能力，它屬于我們每個(gè)人。凡有人的地方，就有合作；有合作的地方，就需要領(lǐng)導(dǎo)力。

一、不做領(lǐng)導(dǎo)，如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？

1. 不同于傳統(tǒng)意義中上級對下屬的命令，橫向領(lǐng)導(dǎo)力告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力從來都和頭銜和職稱無關(guān)，誰能通過自己的影響力，使更多的同事、資源參與協(xié)作，誰就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)者。

2. 第一步：用四象限法思考問題。遇到問題，可以從四個(gè)角度思考：現(xiàn)在問題是什么、導(dǎo)致問題的原因有哪些、怎么解決問題、基于當(dāng)前情況，具體要怎么做。這四個(gè)角度連接了問題和答案、理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)情況，能最大限度凝聚共識。下次面對大家意見不統(tǒng)一、無法做決定時(shí)，不妨引導(dǎo)大家這樣思考。

3. 第二步：明確目標(biāo)。如果需要他人參與協(xié)作，最好讓合作者在行動前就明白自己要怎么做，以及這樣做的原因。比如組織一場會議，最好在開會前就給所有人一封郵件，解釋清楚會議要討論的具體內(nèi)容，讓他們都能有所準(zhǔn)備。

4. 第三步：用自己的行動影響他人。具體怎么做呢？首先是親自示范，你想要對方怎么做，自己要先變成這樣的人。其次，多用開放式提問，而不是封閉式問題。比如“明早8點(diǎn)開會好嗎”，就不是好問題，雖然是問句，但已經(jīng)預(yù)設(shè)了答案。相反，“明天幾點(diǎn)開會呢”，就更容易讓人接受。

二、卓越的領(lǐng)導(dǎo)要做好哪些事？

1. 領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，不在于你“是什么”，也不在于你“有什么”，而在于你“做什么”?？梢詮氖湓掗_始，修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力：我來、我不知道、你覺得呢、我講個(gè)故事、我教你、不要緊、學(xué)到了什么、為什么、我是誰、我該是誰。這就是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”。

2. 第一句話：“我來”。這是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的第一層境界。學(xué)會說“我來”，就證明你已經(jīng)在承擔(dān)責(zé)任。如果能在混亂局面中喊出“我來”，你就在事實(shí)上成為了團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3. 第二句話：“我不知道”。這句話說明你已經(jīng)放棄單打獨(dú)斗，開始動員其他人去共同解決問題。因?yàn)椤拔也恢馈?，所以團(tuán)隊(duì)里其他成員就有了嶄露頭角的機(jī)會。當(dāng)然說這句話有個(gè)前提，那就是你“已經(jīng)擁有權(quán)威”。

4. 第三句話：“你覺得呢”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會經(jīng)常說“你覺得呢”，而不是“按我說的來”。多問“你覺得呢”，不僅會有效激發(fā)他人的主動思考，而且還有助于和團(tuán)隊(duì)成員建立一種更廣泛的關(guān)系。

三、怎樣才能避免決策失誤？

1. 我們大腦是很懶惰的，經(jīng)常會誘導(dǎo)我們掉入決策陷阱。

陷阱一：誤導(dǎo)性經(jīng)驗(yàn)。遇到和過去相似的事情時(shí)，我們總是傾向于借助以往的經(jīng)驗(yàn)來處理。但事實(shí)上，他們可能是不同的。微小的變化，結(jié)果就可能是天壤之別。要躲開這個(gè)陷阱，就要避開僥幸心理，利用清單來仔細(xì)核查。

2. 陷阱二：誤導(dǎo)性預(yù)判。我們思考問題時(shí)，往往會先入為主，帶有強(qiáng)烈的個(gè)人色彩。當(dāng)你不喜歡一個(gè)人時(shí)，看他都是缺點(diǎn)；喜歡一個(gè)人時(shí)，則會“情人眼里出西施”。查理·芒格的名言“手里只有錘子的人看來，一切問題都是釘子”，說的就是這個(gè)道理。要克服個(gè)人的偏見，就要多傾聽他人的意見，讓團(tuán)隊(duì)中的成員多參與決策。

3. 陷阱三：不適當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益。巴菲特曾說：“永遠(yuǎn)不要問理發(fā)師自己要不要理發(fā)?！睕Q策是受利益影響的，但領(lǐng)導(dǎo)者可能并不自知。所以當(dāng)你詢問他人意見時(shí)，一定要考慮他的利益是否和決策密切相關(guān)，再考慮要不要采納。

4. 陷阱四：不適當(dāng)?shù)那楦幸栏?。對人或者事物的感情，會影響決策結(jié)果。韓國三星公司在90年代就吃過一次大虧：董事長是汽車發(fā)燒友，一心想實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)汽車”的人生理想，沒有客觀判斷就貿(mào)然進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致集團(tuán)虧損嚴(yán)重。所以最好能引入監(jiān)督機(jī)制，最小化領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的個(gè)人偏好。

四、如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)化危機(jī)為生機(jī)？

1. 如何化解危機(jī)，可以從三方面入手。

危機(jī)準(zhǔn)備：鍛造一支超強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)。尤其要注意的是，“找對人”比“找牛人”更重要。最好在招聘時(shí)，就讓應(yīng)聘者知道自己日常的工作任務(wù)和要面臨的問題。只有那些樂于接受、對企業(yè)文化強(qiáng)烈認(rèn)同的人，才是最合適的，才能在危機(jī)到來時(shí)保持動力。

2.  危機(jī)應(yīng)對：危機(jī)來臨時(shí)，保證團(tuán)隊(duì)快速反應(yīng)、共同應(yīng)對的秘訣很簡單——保持溝通。作為領(lǐng)導(dǎo)者，即便不能采取扁平化管理模式，也要盡量做到信息公開，為員工提供反饋渠道。既要上情下達(dá)，還要下情上傳。只有這樣，才能避免政令不通、決策失誤。

3. 危機(jī)重建：能從挫折中迅速恢復(fù)，是卓越團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)。應(yīng)對危機(jī)時(shí)，要考慮周全；一旦做出決策，就要把其他選項(xiàng)拋諸腦后，全力執(zhí)行。如何打造一支決策時(shí)“抬頭看天”，執(zhí)行時(shí)“埋頭苦干”的團(tuán)隊(duì)呢？領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)會三件事情：先行動起來、反思行動的結(jié)果、總結(jié)可以改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。